Descrição e Análise de Cargos

    Cada pessoa tem seu papel na equipe Segundo PONTES, (2001) é a função, o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização.

         

   Segundo PASCHOAL (1998) administração de Cargos e Salários é uma especialização dentro da função de Recursos Humanos que, por sua vez, é uma especialização dentro da administração.

      Geralmente, a descrição do cargo relata impessoalmente o conteúdo do cargo, enquanto as especificações do cargo fornecem a percepção da organização a respeito das qualificações humanas desejáveis para o trabalho, expressas em termos de educação, experiência, iniciativa etc.

     Quando os cargos são projetados e desenhados à revelia do órgão de ARH, na grande maioria das organizações, resta então, saber como foram projetados e desenhados pelos outros órgãos.

   Em outros termos, é preciso descrever e analisar os cargos para se conhecer seu conteúdo e especificações, para se poder administrar os recursos humanos neles aplicados. Assim, quando o desenho dos cargos já está feito há muito tempo, o problema é conhecê-lo em sua totalidade. A descrição e análise de cargos são o melhor caminho para isso.

  Toda empresa necessita de um direcionamento e organização das descrições de cargos que competem a empresa, assim como um plano de remuneração para os grupos de cargos. Veja abaixo um modelo de descrição de cargos:

Fonte: PORTAL EDUCAÇÃO - Cursos Online : http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/24293/descricao-e-analise-de-cargos#ixzz49WtVA8k4

Modelo de descrição de cargos disponível em: http://pt.slideshare.net/deboramiceli/03-debora-miceli-remunerao-anlise-e-descrio-de-cargos

Organograma e Fluxograma

Organograma

                              Figura 1 (Fonte Google )

Por Caroline Faria

    O organograma é uma espécie de diagrama usado para representar as relações hierárquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicação entre eles.

Credita-se a criação do organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum (EUA) por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA. Desde então o organograma se tornou uma ferramenta fundamental para as organizações, pois além de facilitar a todos conhecer como funcionam as relações da empresa e sua estrutura, permite inclusive, identificar alguns problemas ou, oportunidades de melhorias, através de sua análise.

  Na criação de um organograma deve-se levar em consideração que ele é uma representação da organização em determinado momento e, pode, portanto, mudar. Para isto ele deve ser flexível e de fácil interpretação. Quando o organograma é bem estruturado ele permite aos componentes da organização saber exatamente quais suas responsabilidades, suas funções e a quem devem se reportar.

Existem alguns tipos de organogramas:

- Organograma vertical (também chamado de clássico), é mais usado para representar claramente a hierarquia na empresa;

- Organograma circular (ou radial), é exatamente o contrário, usado quando se quer ressaltar o trabalho em grupo, não há a preocupação em representar a hierarquia. É o mais usado em instituições modernas ou do terceiro setor onde o se quer ressaltar a importância do trabalho em grupo;

- Organograma horizontal também é criado com base na hierarquia da empresa, mas tem essa característica amenizada pelo fato dessa relação ser representada horizontalmente, ou seja, o cargo mais baixo na hierarquia não está numa posição abaixo dos outros (o que pode ser interpretado como discriminação, ou que ele tem menos importância), mas ao lado;

- Organograma funcional é parecido com o organograma vertical, mas ele representa não as relações hierárquicas, e sim as relações funcionais da organização;

- Organograma matricial é usado para representar a estrutura das organizações que não apresentam uma definição clara das unidades funcionais, mas grupos de trabalhos por projetos que podem ser temporários (estrutura informal).

  Como pôde ser percebida, a própria criação do organograma exige um estudo da organização e a definição do que se pretende representar.

  Nos últimos anos tem-se notado uma tendência de mudança nos organogramas das empresas, chamada de “downsizing” que é o “achatamento” do organograma. Esta técnica promove a redução dos níveis hierárquicos da empresa com o objetivo de aproximar os níveis da organização, reduzir mão-de-obra e custos e agilizar processos decisórios. Em outras palavras, reduz a verticalização da estrutura organizacional.

Importância e objetivo

  Na intenção de tornar as estruturas organizacionais transparentes, as empresas investem e focam, cada vez mais, em uma ferramenta estrutural denominada organograma. Esta estrutura é a representação gráfica da empresa, funciona como a planta da corporação.

   O objetivo do organograma é ilustrar, de forma clara, cada departamento da empresa e seus colaboradores em questão, com intuito de esclarecer dúvidas de clientes, parceiros e fornecedores.

  O ponto positivo é garantir a agilidade da percepção das áreas de negócios, ou seja, entender quem é o responsável e quais departamentos podem crescer e para onde os colaboradores podem almejar uma evolução.

Fluxograma

                                                           Figura 2

Fluxograma é uma representação de um processo que utiliza símbolos gráficos para descrever passo a passo a natureza e o fluxo deste processo. O objetivo é mostrar de forma descomplicada o fluxo das informações e elementos, além da sequência operacional que caracteriza o trabalho que está sendo executado.

    As etapas do fluxograma são apresentadas utilizando-se figuras geométricas que podem ser círculos, triângulos, retângulos, linhas ou setas, sendo que cada símbolo possui um significado importante. Quando pretendemos descrever um processo através de fluxogramas, as formas mais comuns de disposição são: de forma linear (Fluxograma Linear) ou de forma matricial (Fluxograma Funcional ou Matricial).O fluxograma linear é um diagrama que exibe a sequência de trabalho passo a passo que compõe o processo. Esta ferramenta ajuda a identificar retrabalhos, redundâncias ou etapas desencessárias.Já o fluxograma funcional tem como objetivo mostrar o fluxo de processo atual e quais as pessoas ou grupo de pessoas envolvidas em cada etapa. Neste caso, linhas verticais ou horizontais são utilizadas para definir as fronteiras entre as responsabilidades. Este tipo de ferramenta demonstra onde as pessoas ou grupo de pessoas se encaixam em cada sequência do processo e como elas se relacionam com outro grupo. Veja na Figura abaixo a diferença dos 2 tipos:

Figura 3 – Formas comuns  de fluxogramas (Funcional ou Linear)

Com relação às formas básicas utlizadas para compor um fluxograma, como informado anteriormente, elas podem ser círculos, triângulos, retângulos, linhas, setas, etc, sendo que cada uma delas tem a sua devida importância. Abaixo, é possível visualizar na Figura 2 algumas formas básicas e seus significados.

Figura 4 – Formas básicas de um fluxograma

     O objetivo do fluxograma e sua importância estão no fato de constituir o mais poderoso instrumento para simplificação e racionalização do trabalho, permitindo um estudo acurado dos métodos, processos e rotinas. Assim como o organograma é o instrumento gráfico capital para estudo da estrutura de uma empresa, o fluxograma o é para estudo do seu funcionamento.

Fontes:

www.infoescola.com/administracao_/organograma/

http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-rh/organograma-entenda-sua-importancia-para-a-empresa

Figura 1: https://www.google.com.br/search?q=qual+a+import%C3%A2ncia+organograma&biw=1600&bih=755&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiL2sCFt_HMAhWDgZAKHY0MBzsQ_AUIBigB

Figura 2;3;4 e texto: http://www.citisystems.com.br/fluxograma/

https://br.answers.yahoo.com/question/index?qid=20071020095404AAaUpva

Análise Swot

  O termo ''SWOT" é um acrônimo das palavras Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats, que significam respectivamente: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

    A análise Swot é uma ferramenta de gestão bastante difundida no meio empresarial para o estudo do ambiente interno e externo da empresa através da identificação e análise dos pontos fortes e fracos da organização e das oportunidades e ameaças às quais ela esta exposta. Apesar de parecer simples, esse método se mostra bastante eficaz na identificação dos fatores que influenciam no funcionamento da organização fornecendo informações bastante úteis no processo de planejamento estratégico.

Pode-se dividir a análise SWOT em duas partes: a análise do ambiente interno, onde serão identificados os pontos fortes e os fracos, e a análise do ambiente externo, onde estão as ameaças e as oportunidades.

    O ambiente interno da empresa é formado pelo conjunto de recursos físicos, humanos e financeiros, entre outros, sobre os quais é possível exercer controle, pois resultam das estratégias definidas pelos gestores.  Nesse ambiente é possível identificar os pontos fortes, correspondentes aos recursos e capacidades que juntos se transformam em uma vantagem competitiva para a empresa em relação aos seus concorrentes, e os pontos fracos que são as deficiências que a empresa apresenta em comparação com os mesmos pontos dos seus concorrentes atuais ou em potencial. Já o ambiente externo é composto por fatores que existem fora dos limites da organização, mas que de alguma forma exercem influência sobre ela.       Deve-se destacar que esta é uma análise bastante subjetiva, pois parte da proposta de se identificar os pontos negativos do objeto de análise e transformá-los em positivos, portanto, deve-se observar que um dos critérios para uma análise bem sucedida é que ela seja especifica, ou seja, tenha um direcionamento claro e objetivo, seja para a área de marketing, financeira, de recursos humanos ou outra.

Disponível em: http://www.infoescola.com/administracao_/analise-swot/

Treinamento & Desenvolvimento

 Treinamento consiste em um processo educacional que é aplicado de maneira sistemática e organizada e pelo qual as pessoas adquirem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. A área de Treinamento e Desenvolvimento é a responsável pelo “processo pelo qual a pessoa é prepara para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar.” (Chiavenato, 1999). As etapas do treinamento são:

· Identificação das necessidades 

· Construção do treinamento

· Aplicação do treinamento 

· Avaliação dos resultados obtidos

Desenvolvimento de Pessoas 

É proporcionar as pessoas a formação básica para que elas aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes no trabalho:

• Prepara as pessoas para a execução de tarefa peculiares à sua organização;
• Muda a atitudes das pessoas. Neste ponto esta mudança de atitude tem várias finalidades;
• Desenvolve novas habilidades, conceitos, etc;
• Transmite de informações;
• Desenvolve conceitos;
• Aumenta da produtividade;
• Melhora a comunicação;
• Diminui o retrabalho;
• Melhora o relacionamento interpessoal; 
• Prepara as pessoas e a organização no que diz respeita à substituição e a movimentação de pessoas.

     
    Assim, é a área de Treinamento e Desenvolvimento é a responsável pelo processo de preparação de pessoas para desempenharem de maneira eficaz todas as tarefas específicas do cargo que deverá ocupar, porém, o conhecimento deve ser compartilhado e distribuído, quanto mais informação você compartilha maior é o seu retorno, tanto para você, quanto para sua organização.

Então a área de e Treinamento e Desenvolvimento facilita que a organização inteira possa produzir com maior eficiência.

PLANO DE NEGÓCIO

   Uma das ferramentas que utilizamos em nossa consultoria foi a elaboração do plano de negócios, uma das etapas do processo de empreendedorismo que visa descrever o empreendimento e o modelo de negócio que sustenta a empresa. Assista o vídeo abaixo e conheça todos os procedimentos necessários para a elaboração e aplicação dessa ferramenta estratégica. 

Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=k-MLkiSNWeg

FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS

      PDCA   

     A metodologia PDCA é largamente utilizada por organizações que desejam melhorar seu nível de gestão através do controle eficiente de processos e atividades internas e externas, padronizando informações e minimizando as chances de erros na tomada de decisões importantes.

O ciclo PDCA é assim chamado devido ao nome em inglês de cada uma das etapas que o compõem: 

·    P: do verbo “Plan”, ou planejar.

·     D: do verbo “Do”, fazer ou executar.

·     C: do verbo “Check”, checar, analisar ou verificar.

·   A: do verbo “Action”, agir de forma a corrigir eventuais erros ou falhas.

Avaliação de Desempenho

As organizações que querem crescer e se desenvolver com qualidade deve realizar a Avaliação de Desempenho de maneira estruturada e sistemática.

Sua importância refere-se, ao fato de poder diagnosticar, através de ferramentas específicas, o desempenho dos colaboradores em determinado período de tempo, sendo que essas ferramentas têm estreita relação com todas as demais funções de recursos humanos.

O levantamento de dados proporciona discussão de áreas em que o empregado mostrou proficiência pode reforçá-las e ajudar a motivá-las. O bom aconselhamento e monitoramento podem dar ao empregado o reconhecimento pelo trabalho feito e ajudá-lo a enfocar no seu desenvolvimento futuro;

Um programa de Avaliação de Desempenho provê dados úteis para a tomada de decisões. Ele torna o processo de avaliação mais objetivo e mais fácil na comparação de um empregado com o outro;

Os resultados levantados podem ser usados como base para aumento de dividendos ou salários, bônus e outros incentivos financeiros.

A avaliação do Desempenho é uma apreciação sistêmica do desempenho de cada pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliação significa um processo de estimar ou julgar o valor, a excelência ou as qualidades de alguma pessoa. (CHIAVENATO, 2010, P. 120)

A Avaliação de Desempenho não é apenas importante no sentido de promover o desenvolvimento do colaborador que está sendo avaliado, mas também do avaliador, propiciando um exercício permanente de comunicação entre ambos. Além disso, o avaliador atual como orientador e transmite ao avaliado o quanto valoriza a contribuição dele na organização, de maneira que ambos entram em acordo quanto às necessidades de treinamento e desenvolvimento que auxiliam o avaliado a cumprir as metas mais importantes para ele.

Além de ser importante para os colaboradores, onde avaliado e avaliador exercitam sua comunicação, promovem seu desenvolvimento e aproveitamento de suas potencialidades, a Avaliação de Desempenho é de extrema importância para a empresa, pois, além de estabelecer resultados a serem buscados, também acompanha o processo de trabalho e fornece um feedback constante.

Há que se ressaltar, ainda, a importância da Avaliação de Desempenho no sentido de fornecer insumos para todas as atividades de Recursos Humanos, ou seja, possibilita uma análise mais aprofundada e facilita o processo de decisão para promoções, transferências, demissões e, sobretudo, aumento de remuneração. Seus resultados também podem ser utilizados quando da elaboração de políticas e planejamento de Recursos Humanos, como para validar testes de seleção.

Matriz GUT

Esta ferramenta se chama Matriz GUT, sigla utilizada para resumir as palavras Gravidade, Urgência e Tendência.

É uma ferramenta muito importante para a gestão de problemas dentro de uma empresa, e se mostra bastante eficaz, apesar da simplicidade no desenvolvimento e manutenção.

Ela está ligada, geralmente, à Matriz SWOT e sua análise dos ambientes interno e externo da empresa, onde analisa a prioridade de resolução de um problema, que pode estar dentro ou fora da empresa.

O primeiro passo para montar a Matriz GUT é listar todos os problemas relacionados às atividades que você terá que realizar em seu departamento, sua empresa ou até mesmo suas tarefas em casa.

Em seguida você precisa atribuir uma nota para cada problema listado, dentro dos três aspectos principais que serão analisados: Gravidade, Urgência e Tendência.

A grande vantagem em se utilizar a Matriz GUT é que ela auxilia o gestor a avaliar de forma quantitativa os problemas da empresa, tornando possível priorizar as ações corretivas e preventivas para o extermínio total ou parcial do problema.

Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resultados, processos, organizações etc. Analisando sempre seus efeitos a médio e longo prazo, caso o problema em questão não seja resolvido.

Urgência: Representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver um determinado problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para resolver esse problema. É recomendado que seja feita a seguinte pergunta: “A resolução deste problema pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?”.

Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: ”Se eu não resolver esse problema agora, ele vai piorar pouco a pouco ou vai piorar bruscamente?”.

As notas devem ser atribuídas seguindo a seguinte escala crescente: nota 5 para os maiores valores e 1 para os menores valores. Ou seja, um problema extremamente grave, urgentíssimo e com altíssima tendência a piorar com o tempo receberia uma pontuação da seguinte maneira:

Gravidade  = 5  |  Urgência = 5  |  Tendência = 5Ao final da atribuição de notas para os problemas, seguindo os aspectos GUT, faz-se necessário produzir um número que será o resultado de toda a análise e que definirá qual o grau de prioridade daquele problema.

Ao final da atribuição de notas para os problemas, seguindo os aspectos GUT, faz-se necessário produzir um número que será o resultado de toda a análise e que definirá qual o grau de prioridade daquele problema.

O cálculo é feito da seguinte forma: pega-se os valores de cada problema e multiplica-se desta maneira (G) x (U) x (T). Para o exemplo acima, o produto desta multiplicação seria = 125, ou seja, o fator de prioridade deste problema, segundo a Matriz GUT será 125.

Para muitos, o fato de simplesmente atribuir notas para os problemas pode parecer algo um pouco subjetivo, baseado apenas no “achismo”. Por este motivo, recomenda-se que, no momento de atribuir as notas, você pense nos fatores da seguinte maneira:

Pesquisa de Percepção x Pesquisa de Clima

É uma verificação das necessidades da organização em relação às suas carências de recursos humanos, curto, médio e longo prazo. O que a organização precisa de imediato e quais são seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento, o que certamente significará novos aportes á área. Esse levantamento interno não é esporádico ou ocasional e sim constante, devendo envolver todas as áreas e níveis da organização, para retratar suas necessidades de pessoal e o perfil e características que esses novos participantes deverão possuir e oferecer. (CHIAVENATO, 2002).

A pesquisa de clima organizacional tem por objetivo “tirar um retrato” do momento atual da organização. Nesse sentindo, é necessário que, durante a aplicação da pesquisa, sejam tomados alguns cuidados para garantir a confiabilidade e a fidedignidade das informações obtidas. (Luz, R. S 2003).

A pesquisa é de fundamental importância para saber o que os colaboradores e proprietários estão pensando e como estão se sentindo na organização e a partir daí, pode-se tomar atitudes mais estratégicas. É basicamente uma análise que traz um diagnóstico da empresa, visando melhorias para realidade organizacional.

RECRUTAMENTO

É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamenteum sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção. Aliás, a função do recrutamento é a de suprir a seleção de matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento.

O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobres as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas necessárias à consecução dos seus objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização.

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida.

O autor (Dubrin, 1998, p.151) diz que o “recrutamento é o processo de atrair ao emprego candidatos com as características e habilidades adequadas para preencher as vagas abertas”

Já (Chiavenato, 2000, p.197) diz que “recrutamento é basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher”.

O recrutamento pode ser feito de diversas maneiras:

Interno: É quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos ou transferidos ou ainda transferidos com promoção.

Externo: Funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja,  com candidatosexternos atraídos pelas técnicas de recrutamento.

Misto: É aquele que aborda tanto fontes internas ou externas de recursos humanos

On-line: o site de procura de emprego na internet ajudam as organizações a recrutar talentos e reduzir os custos dos processos de provisão de pessoas , ao mesmo tempo amplia o horizonte de informações e facilita a vida dos candidatos.

SELEÇÃO

Seleção é uma atividade de escolha, de opção de decisão, de filtragem da entrada, de classificação e portanto, restritiva. O objetivo básico da seleção é o de escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização. A seleção visa adequação do homem ao cargo e eficiência e eficácia do homem ao cargo. Os critérios de seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo, uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele cargo.

Para se fazer a seleção de pessoas existe algumas técnicas como: Descrição e análise de cargo, aplicação da técnica dos incidentes críticos, requisição de empregado, análise do cargo no mercado, hipótese de trabalho.

Na seleção também utiliza a entrevista de seleção, provas de conhecimentos ou capacidade para exercer a função, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação.

A seleção de pessoal funciona como um processo composto de várias etapas ou fases sequenciais pelas quais passam os candidatos, pois fazendo a seleção de pessoas corretamente o risco de não dar certo é muito menor, tendo o papel de colocar a pessoa certa no cargo certo.

Segundo Robbins(1996), “seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo”.

Já Oliveira(2008), diz que a seleção é a escolha do candidatos para o organização que foram aqueles que responderam positivamente aos vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados”

Referências:

CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 6º Edição,2000.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 4º Edição,2002.

DUBRIN,A. Princípios de Administração. 4º Edição,1998

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional.1996

OLIVEIRA, José Arimatés. Módulo Gestão de Pessoas,2008

TREINAMENTO INTRODUTÓRIO

Para ajudar na adaptação do novo colaborador, as empresas, programas de orientação para o recém-admitido. Esses programas são denominados, segundo Chiavenato (2003), de treinamentos de indução, no qual são abordados vários temas, com objetivo de proporcionar adaptação do colaborador à organização, em prol do processo de aprendizagem, de socialização, amenizar as diferenças de cultura, informando toda história da empresa, além de direcioná-lo ao seu novo posto de trabalho.

Conforme prevê a NR 18 no item 18.28.2, o treinamento deve ter carga horária mínima de 06 horas. Pode ser ministrado por um gestor ou líder conhecedor de todo o desenvolvimento da empresa.

Tópicos a serem abordados no treinamento introdutório

•        Apresentar a missão, visão e valores.
•    Apresentar o manual de conduta.
•        Apresentar a empresa.
•        Apresentar para o novo colaborador os gestores e líderes.
•    Apresentar o local onde o colaborador vai desempenhar suas funções.
•  Explicar ao novo colaborador as funções a serem desempenhadas através da Descrição de Cargos, que serão supervisionadas pelo seu superior durante uma semana.

•     Apresentar a rotina da empresa incluindo todos os setores e a relação da sua função com os demais setores.
•     Informar sobre prevenção de acidentes de trabalho, conhecer EPI’s (Equipamentos de Proteção Individual) de uso obrigatório e saber utilizá-los corretamente. O trabalhador deverá receber uma cópia dos procedimentos de trabalho a serem realizados, bem como, os procedimentos de segurança a serem seguidos.

DICAS:

1.  É importante mostrar os riscos inerentes a cada função de forma clara e com linguagem de fácil entendimento, evitando termos técnicos e palavras complicadas.

2.     Agradeça a atenção e diga que a empresa conta com a colaboração de todos.

3. É necessário disponibilizar um espaço para perguntas e observações dos participantes,salientando a importância de colocar em prática o que foi ministrado e aprendido por eles no treinamento.